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• 认识企业·看清自己

  2017-02-10...
  查看详情>> 商业模式中的九大模块： •1、客户群体 •（企业服务的对象） •2、价值服务 •（企业为客户解决的问题或者满足的需求） •3、渠道通路 •（企业与客户的沟通和交付价值的方式） •4、客户关系 •（企业和客户建立和维护的不同关系） •5、收入来源 •（企业为价值支付的费用） •6、核心资源 •（企业创建和交付上述服务所需的资产） •7、关键业务 •（企业创建和交付上述服务所做的工作） •8、重要合作 •（有些业务要外包，有些资源要从组织内部获得） •9、成本结构 •（企业获取核心资源、实施关键业务以及展开重要合作时产生的费用）
• 管理不是“管控行为”而是“顺应人性”

  2017-02-10...
  查看详情>> 人为什么难管？ 有人说，难就难在每个人的思想、性格和志趣都不相同，你想要让手下都按照你的想法来，当然难。其实，这不是主要的，人难管的根本原因就是你老想着去管人，这是一种“控制”心理，而人又最讨厌被人管，这是一种逆反心理，控制与反控制，体现出来的也是一种人性。 什么都在变，就是人性没有变，90后不是异类，只是管理者管人思维太过陈旧。 作为现代管理第一步：我们需要设计好“升官发财”的通道 中国人有句古话：水往低处流，人往高处走。人为什么要往高处走呢？因为高处必定充满诱惑，否则不会有那么多人都想往高处走。 拿破仑也有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。 说的都是一个意思：要么“升官”获取地位，要么“发财”过上富足的生活，这是人之常情。 人总有欲望，欲望产生需求，需求产生价值，那我们就得调动和利用好人的欲望，准备好三套法宝： 第一套法宝，管理好晋升晋级发展通道。有了这条通道，就能让人看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。当然，需要注意两点，一是针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的；二是在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数（绩效标准）。 第二套法宝，设计好薪酬管理体系。薪酬设计要级别和档次分明，设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题：“高处”的职位总是有限的，不是每个人都有机会获得晋升，即使不能升官也能发财。当然设计这种薪酬有几个前提假设：一个前提假设是为了满足个人心理因素，10年前你拿2000块钱的工资已经很满意了，如果刨去通货膨胀因素，假设购买力相当的话，今天你还拿2000元工资，那肯定不满意。 人的欲望总是增长的，所谓“欲壑难填”说的就是这个意思，所以要随着时间推移进行适当的加薪；另一个假设是个人获得了成长（技能经验提升、绩效优秀），所以要“加档升级”，不想当将军的士兵也未必不是好士兵；若想具有人才竞争力，就需要保持薪酬竞争力，从而不断上调薪酬水平。 除此之外，还要考虑到薪酬结构的设计，不能把工资都变成固定部分，还要考虑到浮动和奖金部分，增加薪酬的弹性。 第三套法宝，设计好绩效管理体系。这套法宝是确保如何“升官发财”的关键，它直接评价工作是否有价值，衡量是否达到“升官发财”的标准。重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的东西，否则就会南辕北辙，与考核初衷背道而驰。 当然，满足“升官发财”欲望的同时一定要防范贪婪，过分强调升官发财也会把注意力放在患得患失上，从而忽视工作本身的价值，这就得不偿失了。 第二步：把“责权利”理清楚 有这样一个故事：有人问教士天堂与地狱的区别，教士把他领进一间房子，只见一群人围坐在一口大锅旁，每人拿一把汤勺，可勺柄太长，盛起汤也送不到嘴里，一个个眼睁睁地看着锅里的珍馐饿肚子。教士又把他领进另一间屋子，同样的锅，人们拿着同样的汤勺却吃得津津有味。原来他们是在用长长的汤勺相互喂着吃。教士说：“刚才那里是地狱，这里是天堂。 只有相互帮助，才能使自身利益最大化。同事与同事相互帮助是需要我们管理者做好相对应的机制的。在一个内耗严重的企业，不可能走得远。 “熙熙攘攘，皆为利来，熙熙攘攘，皆为利往”，凡事都逃不脱一个“利”字。所以在执行一件事情或一项制度时，我们一定得把利与害讲清楚。 第一、站在对方的角度进行沟通，多强调这样做会有哪些好处。例如，很多人一听考核就头疼，因为感觉考核就是要挑错、找毛病，都不想面对，总是持有一种逃避心态。这时候，可以告诉她，考核是为了帮助他认清自身优势和不足，帮助他指明方向，有针对性的提高自己，可能效果会更好。 第二、告诉对方不这样做有哪些坏处。人有安全需要，所以喜欢规避风险，这时候，可以有针对性的告诉他不这样做可能会面临被孤立的风险，因为大多数人都是支持这样做的，然后从群体里找到少数“意见领袖”，说服他们，赢得他们的支持，这一点至关重要，一旦“意见领袖”们开始支持一项动议时，往往就会起到羊群效应，达到事半功倍的效果，难办的事情也就不难办了。 反之，如果一件事情做了没有确定的好处，甚至做错了还会受到处罚，那么，作为一个人的理性选择就是：能做少一点就做少一点，能不做就不做。做多错多，错多罚多，这就导致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推诿、不愿承担等各种怪现象，这就暴露出很多公司绩效考核的弊端——没有确定的好处，却有不确定的风险。从人性来看，这样的绩效考核制度设计是失败的。 说到这，不得不提到责任，因为任何的“利”，都要靠行驶责任以及赋予相应的权限来获得。简而言之，承担什么样的责任，需要什么样的权限，获得什么样的好处，这就是责权利对等原则。 所以，设计人力资源管理制度时，需要充分利用趋利避害的人性特点，把利益与责任、权力捆绑一致，把个人利益与公司利益设计一致，把个人荣辱与组织成败连接一致。使责权利一体化，一损俱损，一荣俱荣，这才是一个好制度。 第三：用好“价值观”这根准绳 “人生而自由，但无往不在枷锁之中。” 这是卢梭的名言，可很多人不明白这一点，以为自由是不受任何约束的放纵，以为“人性化”就是可以随心所欲，以为”以人为本”就是以个人需要为本。 ”没有规矩，不成方圆”。任何一个组织，都需要原则和纪律、人是有自觉性不假，但是如果没有约束，仅仅靠自觉往往难以持久，尤其对于爱钻空子、耍小聪明的中国人来说，更是如此，没有约束的自由，往往滋生出懒惰和贪欲。 很多企业之所以陷入“一放就乱，一管就死”的两难境地，其核心就在于文化出了问题，文化的核心就在于核心价值观。核心价值观是价值判断的尺度，是集体行动的指南，但很多人往往把自己的喜好凌驾于价值观之上。 比如，在面试的时候，我们往往会看到顺眼的，就会满心喜欢，甚至下意识的想录用这个人，就会降低原来的招聘标准，有人把这种情况叫做首因效应，就是看上去“印象”很好。这时候，我们老板就要警觉：我们为什么要用这样的人？是根据自己的喜好来选人，还是根据公司的核心价值观和能力素质来选人？做老板的一定要多问自己几个这样的问题，防止仅凭印象选人。 核心价值观不仅要体现在招聘上，还体现在用人和绩效评价上，如何评价员工的行为，如何测评干部等等。核心价值观就是解决两个问题，一是反对什么，二是提倡什么。反对的行为就是要约束，提倡的行为就是要发扬光大，形成正面的榜样的力量，成为组织传承的精神财富。 还是那句话：管理管的不是人，是人性。